淺談勞務(wù)員工的管理模式
近幾年來，隨著電力行業(yè)的不斷發(fā)展壯大，勞務(wù)派遣員工已成為電力企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的一支特殊隊伍。有的公司勞務(wù)派遣員工人數(shù)占據(jù)了職工總數(shù)的50%，個別公司所占比例更高，因此勞務(wù)派遣員工作為電力行業(yè)勞動用工的一種重要補充力量，為電力事業(yè)的發(fā)展作出了積極的貢獻。但由于傳統(tǒng)經(jīng)營觀念、人才觀念的束縛，使得勞務(wù)派遣員工管理機制、就業(yè)觀念等還存在很多與市場經(jīng)濟不相適應(yīng)的地方。如管理機制不活，分配制度不公，激勵機制不完善等等，從一定程度上影響了派遣員工的工作積極性，從而制約了電力行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
一、管理機制存在問題引發(fā)的幾種主要表現(xiàn)
（一）、兩種不同的分配制度影響派遣員工的工作積極性。目前電力行業(yè)主要采用兩種用工形式：計劃內(nèi)用工形式和勞務(wù)派遣用工形式。計劃內(nèi)用工工資構(gòu)成主要有崗位工資和效益工資，并與其所在企業(yè)效益直接掛鉤，同時享有住房補貼、書報洗理費補貼等政策性福利補貼。與計劃內(nèi)用工相比，勞務(wù)派遣員工往往工作在一線，大都從事著最基層、最艱苦的工作，卻僅享有最基本的工資和勞動保險，致使同一崗位待遇相差甚遠，同工不同酬的矛盾十分突出。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)行分配制度、薪酬管理的不公讓他們感覺到企業(yè)的發(fā)展與收益同他們的付出不成正比，付出的多，回報的少，強烈的不公平感極大地挫傷了派遣員工的工作積極性。
（二）、競爭激勵機制的不完善影響了派遣員工的主動性。這主要表現(xiàn)在對派遣員工骨干的處理上。以前勞務(wù)派遣員工到電力企業(yè)工作，盡管待遇差別較大，但他們大都能兢兢業(yè)業(yè)地工作，是因為在他們心目中還有一個追求目標，只要工作成效顯著，能成為企業(yè)骨干，就有機會改變身份，轉(zhuǎn)為計劃內(nèi)正式職工。在這種理想的推動下，他們刻苦鉆研業(yè)務(wù)知識，敢于開拓創(chuàng)新，成為了企業(yè)的骨干。長期戰(zhàn)斗在生產(chǎn)一線，工作盡心盡力，盡職盡責，成了基層的中堅。但是從九十年代中期開始，電力行業(yè)幾乎凍結(jié)了行業(yè)外人員調(diào)進，除了解決行業(yè)急需的人才和部分職工子女就業(yè)遺留外，沒有解決其他招工轉(zhuǎn)正指標。即從1995年以后，即使是工作優(yōu)秀能力強的企業(yè)骨干，派遣員工也難轉(zhuǎn)為計劃內(nèi)正式職工。這種唯“身份論”的體制無法建立起真正的激勵機制和科學的績效評估，無法滿足派遣員工的期望值和公平感，致使一些派遣員工喪失信心，工作不能安心，基層這塊曾經(jīng)牢不可破的基石正在不可逆轉(zhuǎn)地動搖。
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